Onze mensen

Jaarverslag 2017

Onze mensen



Opleiding en inspraak: wapens in de strijd tegen personeelstekort

Nils van Mourik

Nils van Mourik


Er is een groot personeelstekort in de zorg, dat merken ook het Waterlandziekenhuis en het Westfriesgasthuis. Mario Verlaat, HR-manager, en Nils van Mourik, zorgmanager kliniek, worden er dagelijks mee geconfronteerd: regelmatig moeten er uitzendkrachten worden ingehuurd om roosters vol te krijgen. “Het is niet meer voldoende om vacatures uit te zetten; we hebben de hele werving geïntensiveerd. Daarnaast richten we ons vooral op het behouden van personeel.”

De grootste tekorten zijn er onder de verpleegkundigen en de gespecialiseerd verpleegkundigen. “Daarbij is het probleem in Purmerend nog wat nijpender dan in Hoorn, omdat personeel vanuit die plaats gemakkelijker kan solliciteren in andere ziekenhuizen in de omgeving, zoals in Amsterdam. Daarbij heeft een aantal medewerkers de afgelopen jaren een andere werkgever gezocht met het oog op de fusie – en de onvermijdelijke onzekerheden die daarbij komen kijken, onder meer rond de herverdeling van hoog- en laagcomplexe zorg over beide locaties. Ik denk dat we onvoldoende hebben gedaan om hierop te anticiperen.” Overigens biedt de fusie ook mogelijkheden: “Meer expertise in huis betekent meer doorgroeimogelijkheden, en als fusieziekenhuis krijgen we een sterkere positie in de regio.”

Mario Verlaat

Mario Verlaat


Passie voor de zorg
Dat de media aandacht besteden aan zaken als personeelstekort, hoge werkdruk en het complexer worden van de zorg, vinden Verlaat en Van Mourik op zich goed. Maar zelf willen ze graag de nadruk leggen op de positieve kanten van werken in de zorg. “We hebben via een enquête onderzocht waarom mensen in ons ziekenhuis werken. Op nummer één staat de goede samenwerking met collega’s. Op twee staat de patiënt: mensen in de zorg hebben echt passie voor hun werk! Op drie staat vakbekwaamheid. De goede opleidingsmogelijkheden moeten in de toekomst ook hoog gaan scoren: hier zetten we namelijk fors op in. Zo kunnen onze mbo-verpleegkundigen in twee jaar tijd een verkorte hbo-V-opleiding volgen. Ook bieden we mbo4-studenten die hun afstudeerstage bij ons doen, meteen een contract aan en de mogelijkheid een hbo-opleiding te gaan volgen. Goed contact met de opleidingen en het bieden van goede stageplekken zijn belangrijk.”

Ambassadeurs
Om nieuw personeel te werven, wordt ook een beroep gedaan op de huidige medewerkers. “We willen hen als ambassadeurs inzetten en vragen daadwerkelijk hun hulp. Tegelijk proberen we hen echt inspraak te geven op beleidsgebied – bijvoorbeeld recent rondom de zorgintegratieplannen – en via onderzoek en in gesprek op de werkvloer te luisteren naar waar ze behoefte aan hebben en daarin te voorzien.”
Strategisch opleidingsplan
In 2017 zijn er door het leerhuis stappen gezet om binnen de Waterland Academie en het Westfriesleerhuis te komen tot een gezamenlijk opleidingsplan. Het doel is om in 2019 één SOP (Strategisch Opleidings Plan) op te stellen, dat qua inhoud en proces is geoptimaliseerd. De werkwijze omtrent monitoring, transparantie en verantwoordelijkheden zijn al wel vastgelegd.

Het creëren van eigenaarschap in de lijn aangaande strategisch opleiden vraagt tijd, aandacht en het op de juiste wijze beleggen van verantwoordelijkheid. 2018 In het leerjaar willen wij zelf de benodigde leervragen vertalen naar heldere doelen, leeractiviteiten en baten. Daarbij leggen we een verband tussen het SOP en zorg- en overige organisatiedoelstellingen. Het specificeren van het leerrendement is een expliciete eis van de NVZ (Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen) om de toegekende subsidie Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg (KIPZ) in 2018 te kunnen verantwoorden.

Medisch specialistische opleidingen


Centrale opleidingscommissie
Binnen de vijf geformuleerde thema’s is in de Centrale Opleidingscommissie (COC) in 2017 extra aandacht besteed aan:
  • doelmatigheid in de opleiding tot specialist;
  • aantoonbare vakbekwaamheid: basiseis voor arts-assistenten;
  • Teach the teacher: het professionaliseren van opleiders en leden van de opleidingsgroepen;
  • ontwikkeling van flyer, ter profilering van de COC (zie hieronder).

Opleidingssymposium: Verwacht het onverwachte
In 2017 heeft het 11e opleidingssymposium plaatsgevonden. De aanwezige 73 deelnemers werden, vanuit diverse perspectieven, meegenomen in de vraag hoe je omgaat met onverwachte situaties waarin richtlijnen niet voorzien, en de daarmee samenhangende veiligheid, communicatie en samenwerking.


Onderzoek: Bureau wetenschap


Wetenschap 2.0
Om tegemoet te komen aan de behoefte aan ondersteuning van onderzoekers, en om te kunnen voldoen aan de strenger wordende externe kwaliteitseisen, heeft de raad van bestuur op 12 december 2017 ingestemd met het actieplan Wetenschap 2.0. Door dit actieplan worden de voorwaarden vervuld voor de verdere ontwikkeling van de onderzoeksinfrastructuur van het fusieziekenhuis.

Cijfers: factsheet wetenschappelijk onderzoek 2017
In 2017 zijn in totaal 61 nieuwe studies ingediend voor goedkeuring door de raad van bestuur. Dit waren er 39 in 2016. Per ultimo 2017 waren er 32 studies goedgekeurd en nog 29 in behandeling. Van de 61 studies worden er 15 uitgevoerd in samenwerking met het AMC, 8 samen met het VUmc, 8 gesubsidieerd in consortiumverband (HOVON, BOOG), 11 studies zijn gesponsord en er zijn 5 eigen geïnitieerde studies ingediend (cardiologie 1, chirurgie 1, kindergeneeskunde 3).


Onderwijs: scholing voor alle medewerkers van de organisatie


Aantoonbare vakbekwaamheid
Binnen het thema ‘Vakbekwaamheid’ is veel aandacht besteed aan het convenant medische technologie. Voor alle medewerkers, incl. de medisch specialisten, is een awareness e-learning ingezet als eerste leerinterventie. Veilig werken met medische apparatuur is een onderwerp geworden dat vanaf nu structureel aandacht krijgt in de afdelingsportfolio’s en waarbij de aantoonbaarheid geborgd is binnen het Leer Management Systeem.

Skillscentrum
Voor het Skillscentrum stond 2017 in het teken van inrichting en profilering. Door de aanwijzing van de IGJ heeft de organisatie veel gevraagd van het skillscentrum voor het faciliteren van de aantoonbare vakbekwaamheid, in relatie tot capaciteit, flexibiliteit en creativiteit.

Voor 2018 staan we voor de uitdaging om de organisatievraag maximaal vraaggestuurd in te richten, in combinatie met een doelmatige bedrijfsvoering. Tevens zijn de eerste acties ingezet om te kunnen exploiteren. CRM-trainingen (Crew Resource Management) vinden onder andere plaats in het Skills-centrum van het ziekenhuis. Daar zijn de meest up-to-date faciliteiten, zoals patiëntsimulatoren, een regiekamer en audio/visuele middelen. Het Skillscentrum heeft een van de CRM-trainingen van het Centrum voor Geboortezorg in beeld gebracht.

Bevallingen oefenen met Victoria


“Geen bevalling is hetzelfde,” vertelt gynaecoloog Welmoed Wiltenburg. “De geboorte van een kind is een bijzonder en soms complex proces. Het is daarom belangrijk om zo goed mogelijk voorbereid te zijn op de verschillende situaties rondom een bevalling. Dat doen we onder andere door veel te oefenen”. Dat oefenen gebeurt met Victoria, een levensechte simulatiepop waarmee verschillende soorten bevallingen kunnen worden getraind.

“Hoe dichter je met die oefening de praktijk kan benaderen, hoe beter natuurlijk. Daarom zijn we heel blij met de komst van Victoria. Ze lijkt zo echt dat een ambulanceverpleegkundige haar zelfs succes wenste met de rest van de training”, vertelt Welmoed. Victoria is een bevallingssimulator van Medsim, een simulatie- en trainingscentrum dat medische trainingen verzorgt. Skills Meducation is de leverancier van de bevallingssimulator.


Enige in haar soort
Victoria is de enige in haar soort in West-Europa. De pop kan bloeden, plassen, puffen, zuchten, trillen, bevallen, praten, aangeven waar ze pijn heeft en er kan zelfs een keizersnede op haar worden uitgevoerd. Welmoed: “Voordeel is dat we als verloskundig team op deze wijze heel veilig en realistisch kunnen trainen. Daarmee verbeter je de communicatie en samenwerking.”

Wat gebeurt er tijdens een training? De teams bestaan uit verschillende hulpverleners, zoals verloskundigen, gynaecologen, kraamverzorgers en ambulanceverpleegkundigen. De hele dag krijgen ze in wisselende samenstelling te maken met Victoria en haar barensnood. Welmoed legt verder uit: “Ondertussen kunnen de andere deelnemers meekijken met de training via een groot videoscherm in een andere ruimte. Zo wordt er tijdens en na afloop van de training geëvalueerd. De nadruk ligt vooral op de niet-technische vaardigheden. Er wordt gekeken naar gedrag, communicatie en samenwerking: Wat ging goed? Wat kan er beter?”

Skills-centrum
De trainingen vinden plaats in het nieuwe Skills-centrum van locatie Hoorn. Een locatie die zo is ingericht dat er allerlei verschillende medische situaties kunnen worden nagebootst. Bijvoorbeeld bevallingen, maar ook reanimatietrainingen. Alles is erop ingericht om medewerkers zo goed mogelijk voor te bereiden op de praktijk.
Award
Het Centrum voor Geboortezorg heeft in 2017 een award gewonnen voor het meest aansprekende CRM-onderwijs van het Platform Zorgen voor Teamwork. Dit platform is een samenwerkingsverband dat het teamwork in de zorg bevordert. CRM staat voor Crew Resource Management, een training waarbij een team beter leert samenwerken en communiceren, om zo de patiëntveiligheid te vergroten. Het Centrum voor Geboortezorg van het ziekenhuis krijgt de award vanwege de unieke samenwerking tussen eerstelijns verloskundigen, ambulancepersoneel en kraamverzorgenden in de trainingen die zij geven.

Kwalificatieniveau verpleegkundigen mbo – hbo
In 2017 hebben we verder ingezet op de verhoging van het aantal hbo-verpleegkundigen in relatie tot de mbo’ers. Een aantal werkgroepen is hier verder mee aan de slag gegaan. In 2017 heeft dat geleid tot de volgende resultaten:
  • De visie op verpleegkundige zorg is opgeleverd en door het Managementteam vastgesteld.
  • Er is een matrix ontwikkeld voor het verkrijgen van een beeld van het verpleegkundig kapitaal van de organisatie per zorgafdeling.
  • Functieprofielen voor de mbo-verpleegkundige en de hbo-verpleegkundige zijn in concept gereed.
  • Er is een uniek meetinstrument ontwikkeld om te komen tot een goede verhouding mbo- en hbo-verpleegkundigen, rekening houdend met complexiteit van de zorgsituatie en de zorgzwaarte. Er is een aanzet gegeven om de bewustwording bij de verpleegkundige beroepsgroep te vergroten door:
    • een werkconferentie waarin verpleegkundigen uit proeftuin-ziekenhuizen aan het woord waren over wat de succesfactoren zijn om in de praktijk onderscheid tussen mbo en hbo te maken. Ongeveer 95 belangstellenden hebben deze conferentie bezocht.
    • een glossy uit te geven voor alle verpleegkundigen van het ziekenhuis, met hierin de doelstelling en visie van het project, landelijke ontwikkelingen en voorbeelden uit de praktijk.
    • een VAR-conferentie op locatie Purmerend, bezocht door ongeveer 90 mensen.
  • Het project Snelweg: het in twee jaar opleiden van een groep verpleegkundigen tot hbo-niveau binnen het ziekenhuis. Het traject is in september 2016 van start gegaan voor 25 deelnemers en in september 2017 zijn nog eens 14 deelnemers ingestroomd. In september 2018 zullen de eerste verpleegkundigen afstuderen.

Hiermee zijn de kaders en de randvoorwaarden gegeven om ook in 2018 goed afgewogen te kunnen investeren in de verdere verhoging van het kwalificatieniveau van de verpleegkundige beroepsgroep, maar dan wel in de vorm van een programma met langere looptijd.

Voorbereidingen ‘nieuwe verpleegkundige’ in volle gang


In 2020 worden landelijk de nieuwe beroepsprofielen voor verpleegkundigen ingevoerd. Daarbij wordt onder meer onderscheid gemaakt tussen mbo- en hbo-verpleegkundigen. Op beide locaties bereidt de projectgroep Verpleegkundig Leiderschap deze transitie voor. Projectleider Lisette Berkhof en projectondersteuner Ilse Koeten zijn enthousiast over wat er al in gang is gezet, bijvoorbeeld in het organiseren van scholing, het informeren van collega’s en het vertalen van de vastgestelde profielen naar de praktijk op de afdelingen.

“Kernwoorden voor de nieuwe verpleegkundige zijn: patiëntgerichte zorg, professionaliteit, samenwerking en leiderschap. Afgelopen jaar hebben we alle verpleegkundigen uitgenodigd om er in visiebijeenkomsten over mee te denken hoe je dit concreet kunt maken op de werkvloer. De resultaten daarvan zijn meegenomen in het zorgintegratieplan voor de klinieken. En dat is wat we ook willen laten zien: niet alles wordt van bovenaf bepaald, we willen juist graag dat verpleegkundigen hun stem laten horen.”

Werkconferentie
In oktober was er weer een werkconferentie. “We waren positief verrast door de animo – 120 deelnemers! – en de input. We merkten dat er inmiddels veel weerstanden zijn weggenomen. Hoogtepunt was het cabaretduo Tiny en Tonny dat de functiedifferentiatie uitbeeldde: de een speelde een mbo’er die niet wilde veranderen, de ander een hbo’er die het heel spannend vond om een nieuwe rol te krijgen. Natuurlijk werd het aangedikt en uitvergroot, maar in de kern waren veel dingen herkenbaar voor de aanwezigen.”

Het tweetal merkt dat de op handen zijnde veranderingen steeds meer gaan leven. “In alle lagen groeit het bewustzijn: er gaat iets gebeuren – wat betekent dat op mijn afdeling en voor mijn functie? Daarin gaan beide locaties gelijk op: we waren al met dit gezamenlijke project begonnen voor het zeker was dat de fusie doorging.”

Functieprofielen uitgewerkt
De projectgroep heeft een paar grote klussen afgerond. “Zo hebben we de functieprofielen voor mbo- en hbo-verpleegkundigen uitgewerkt en hebben we het verpleegkundig kapitaal per unit in kaart gebracht: hoeveel hbo-, mbo- en inserviceverpleegkundigen zijn er, en wat is ieders ambitie en potentie? Veertig mbo-verpleegkundigen volgen een verkorte hbo-V-opleiding die de LOI in samenwerking met het Westfriesleerhuis speciaal voor ons op maat heeft gemaakt.”

Meetbare resultaten
Een uitdaging voor de toekomst is om straks inzichtelijk te kunnen maken wat de veranderingen opleveren, voor de organisatie, voor de patiënt en voor de werknemer. “Uit wetenschappelijke literatuur blijkt al dat de zorg verbetert als je mensen op hun specifieke competenties inzet. Dit hopen we straks ook bij ons feitelijk te kunnen meten.”
Evidence Based Practice
Het werken volgens Evidence Based Practice is op alle afdelingen binnen het primair proces geïmplementeerd. Dit gebeurt door het scholen van verpleegkundigen in het EBP-denken, het scholen van verpleegkundigen tot EBP-coach én het op de juiste wijze gebruik leren maken van bronvermelding. Werken volgens de EBP-richtlijnen is goed op de kaart gezet, met als gevolg dat EBP een prominente plek krijgt in de zorgintegratieplannen. Daarnaast zijn de eerste stappen gezet om EBP te integreren binnen het project Zinnige zorg.

Fusie
Het leerhuis heeft actief bijgedragen aan het programma Cultuurontwikkeling, in het kader van de fusie en aan het leiderschapsprogramma ‘Duaal leiderschap’. Leiderschapsontwikkeling heeft zich in 2017 weliswaar minder expliciet gericht op het duaal leiderschap, maar er is stevig geïnvesteerd in individuele ontwikkeling om het kennis- en vaardigheidsniveau van leidinggevenden te verhogen. Leidinggevenden zijn zich meer bewust van hun rol in en hun invloed op de organisatieontwikkeling. Bovendien hebben zij nu een betere visie op capaciteitsplanning en zijn ze een betere gesprekspartner van de medisch specialist. Het leiderschapsprogramma voor de medisch specialisten en zorgmanagers is in het eerste kwartaal van 2018 gestart. Gezien het aantal inschrijvingen lijkt het animo hiervoor hoog.

Teamontwikkeling
Diverse teams hebben zich 2017 beziggehouden met teamontwikkeling. Onder begeleiding van een gecertificeerde trainer zetten de teams hiervoor onder meer de drijfverenscan in. Ook zijn er interactieve werksessies en conferenties georganiseerd.

Watergeuzen
Het programma ‘Watergeuzen’ is in 2017 van start gegaan. Hiermee faciliteert het ziekenhuis het samenkomen en samenwerken van ca. 25 jonge medewerkers die de kans krijgen om zowel zichzelf als het ziekenhuis verder te ontwikkelen. Zij leveren actief een bijdrage aan tactische- en strategische organisatievraagstukken.

In 2017 zijn er vijf ‘vrije staten vergaderingen’ georganiseerd, waarin de volgende thema’s zijn gepasseerd: veranderinitiatieven, generatie denken, Ehealth, organisatiecultuur ten tijde van een fusie en Lean. Begin 2018 zien we het eerste effect qua profilering. De Watergeuzen worden in toenemende mate gevraagd mee te denken over ziekenhuisbrede organisatievraagstukken. Alle Watergeuzen zijn zeer gemotiveerd voor een vervolg.

Vacatures
In 2017 zijn in totaal 296 nieuwe vacatures gemeld, waarvan er 258 zijn vervuld. Het aantal vacatures dat langer dan 3 maanden heeft opengestaan bedraagt 13. Dit betreft vooral vacatures voor de functie van (specialistisch) verpleegkundige, paramedische functies en medisch specialisten. We merken dat het ons meer moeite kost om de vacatures gevuld te krijgen. Dat komt door de krapte op de arbeidsmarkt en het landelijke  personeelstekort in de zorg. Er zijn ruim 130.000 vacatures, maar lang niet genoeg mensen om deze te vervullen, blijkt uit cijfers van het UWV. Het tekort is een grote uitdaging voor alle werkgevers in de sector. We kijken naar nieuwe mogelijkheden om deze vacatures voor nu en in de toekomst te (blijven) invullen.

Verloop
Het aantal nieuwe medewerkers dat is ingestroomd in 2017 is 424, waarvan 20 medisch specialisten. In totaal hebben 337 medewerkers de organisatie verlaten.

in en uit dienst Cao Ziekenhuizen (exclusief AMS)*

In dienst fte 204
  medewerkers 404
uit dienst fte 153
  medewerkers 311

in en uit dienst AMS*

In dienst fte 13
medewerkers 20
uit dienst fte 11
medewerkers 26
*AMS: arbeidsvoorwaardenregeling medische specialisten.
Verzuim
Het ziekenhuis heeft al een aantal jaren een laag verzuim. Het verzuimpercentage in 2017 van locatie Purmerend is 4,10% en van locatie Hoorn 4,76%. Het verzuim in de branche over het jaar 2017 is 4,77%. Daarmee kruipt het gemiddelde totale verzuim van het ziekenhuis ( 4,43%) steeds dichter naar het branchegemiddelde.

Het ziekenhuis wil een organisatie zijn waar medewerkers op een gezonde, veilige en plezierige manier werken, maar ook gezond door- en uitstromen. Dit sluit positief aan bij onze strategie, ‘Samen werken aan ongekend goede zorg’. Een gezond werkklimaat heeft een positieve uitwerking op het ziekteverzuim.

Uitgangspunt voor het beleid is dat leidinggevende en medewerker gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het tijdig en zo goed mogelijk reageren op (dreigend) verzuim. Doel is om het verzuim zo kort mogelijk te houden. Ook is er ruime aandacht voor interventies op het gebied van fysieke en psychosociale belasting.